沃达丰想法合并:员工处理不确定性;首席执行官说一体化进程“光滑”

孟买|新德里:电信的市场领导者企业领导的客户群,Vodafone-Idea,试图应对合并的最大挑战——管理员工士气的巨大的失业。到目前为止,管理已经取得了比赢得更多的损失。

“士气很低…我们得到的消息是每个人的工作受到威胁,这是损害表现,”的一位高级雇员说沃达丰的想法印度新电信市场的领导者。

等向数十名公司员工和顾问,选择说话记录。

Vodafone-Idea放开大约4000 - 5000名员工人领先到2018年8月合并。7个月,现在的员工数是12500年左右,从收购前的总人数超过17000。

“每天我们来到办公室听到更多的粉红色的小纸条…,“中层员工说,他设法保留他的工作合并。

沃达丰想法首席执行官Balesh沙玛-公司董事长Kumar贝拉没有评价当前员工的力量和裁员,但他说集成进展顺利。

他说,沃达丰的想法已经意识到七个月60%的目标协同效应,这通常“会耗费四年…10圈的完全整合的网络就不可能有如果工程师不是所有一起工作。”

为了避免“巨大的《出埃及记》”,该公司停止招聘的时间宣布合并,Sharma说。本月,公司再次开放招聘,但内部的人,他补充说。

“从第一天非常清楚,我们清楚地意识到一件事——这一并购和整合的成功取决于人。也很清楚,我们最初意识到这样一个事实,这两个组织是连接不同……可能会有文化差异,因为他们是结构性…,和需要非常小心,”Sharma说。

首席执行官还告诉等,与员工沟通是一个双向的过程,“平等反馈”,和两个非常明确的目标:尽快整合,保护市场份额。

但7个月,很明显从ET Vodafone-Idea雇员和顾问的谈话,这个过程为员工仍相当紧张的一个来源。

的卡拉马钱德兰,海德拉巴印度商学院教授说,两家公司一直在争取相同的市场空间和来自不同的组织文化。

“员工感觉更接近他们的母公司或他们共事的团队,”拉玛钱德朗说。

一位资深员工重申分裂的忠诚。“员工继续忠诚与其母公司一致。他们还没有达到的阶段考虑新政权老板实际上是他们老板…,”一个人说,他对商业交易与Vodafone-Idea高管。“这也向供应商发出相互矛盾的信号。”

Sharma反驳,说员工一起工作得很好。“如果你是墙上的一只苍蝇,第二天,人讨论分布、网络——可能你能够告诉来自想法或沃达丰,”Sharma说。他补充说,新公司“庆祝”的差异,和选择最佳实践从收购公司。
但其他人力资源过程也影响士气。一位高管告诉ET差异评估过程也会造成胃灼热。“所以,一个公司的基本依据的评估过程是部门不能在筒仓操作。所以,操作不能执行如果财务没有达到它,例如“高管表示。

但对另一方来说,每个功能必须满足自己的里程碑,并没有任何其他相关功能。“那么,人们似乎在筒仓”。

工资两家公司的水平也不同,所以消费习惯,跨国更“膨胀”和“保守”的想法是导致“摩擦在团队,”他补充道。



Sharma说,员工被告知,新组织需要一些时间完成补偿,将是一个新的薪酬结构的一部分。

但Vodafone-Idea新员工指定结构——从6月推出——也是一个不满的来源。一些员工声称新结构是导致所谓的“降职”,并声称,它可能是一个转移到更多的就业机会。

维尔发言人说,“…新的条带&指定架构…正在向员工解释通过各种沟通渠道”。

新结构由五个乐队(M1 M5)和一组相应的指定前缀没有关系的其次是沃达丰或想法。Sharma说,目的是使组织精简,让新员工适应更好。
员工持谨慎态度。他们的论点是,新角色分类可以是混乱和令人沮丧——最常见的例子是,现在各种名称有相同的工作概要,以及“职业剧透”。

公司发言人新乐队进行了辩护,还说,“一个缺乏了解我们的新设计的设计架构”。